當(dāng)市場(chǎng)的潮水逐漸褪去，誰(shuí)在裸泳，誰(shuí)又在真正構(gòu)筑抵御市場(chǎng)周期的堤壩就一目了然。2025年12月，陜汽、東風(fēng)商用車(chē)、解放、中國(guó)重汽、福田等五大重卡巨擘商務(wù)年會(huì)相繼召開(kāi)，會(huì)議上，五巨頭不約而同地將競(jìng)爭(zhēng)主軸從價(jià)格的“絕對(duì)標(biāo)尺”移開(kāi)，堅(jiān)定地錨定在“綜合價(jià)值”的坐標(biāo)系上，意味著一個(gè)以長(zhǎng)期主義、深度價(jià)值創(chuàng)造為核心的新紀(jì)元或正在開(kāi)啟。
陜汽率先在西安亮明態(tài)度。董事長(zhǎng)袁宏明以“強(qiáng)變革、調(diào)結(jié)構(gòu)、謀新局”破題，底氣來(lái)源于2025年市場(chǎng)份額歷史性達(dá)到16%、產(chǎn)銷(xiāo)19.5萬(wàn)輛、穩(wěn)居行業(yè)前三的業(yè)績(jī)。深入剖析，這一成績(jī)的背后，其實(shí)就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)果斷調(diào)整的卓有成效。例如，陜汽曾為短板的載貨車(chē)市場(chǎng)份額已躍升至近10%，就深刻地揭示出一個(gè)道理：存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)值的增長(zhǎng)首先就來(lái)源于對(duì)自身結(jié)構(gòu)性短板的精準(zhǔn)修補(bǔ)。
但，陜汽的視野并未止步于此。它敏銳地將未來(lái)押注于“新能源勢(shì)不可擋”與“智能化是下一個(gè)風(fēng)口”兩大判斷，并直言作為主流企業(yè)中“負(fù)擔(dān)最輕”的企業(yè)，價(jià)值主張正在從提供產(chǎn)品向構(gòu)建生態(tài)的悄然轉(zhuǎn)變，通過(guò)與濰柴、康明斯的“一體化”深度協(xié)同，從研發(fā)源頭共創(chuàng)價(jià)值；通過(guò)倡導(dǎo)從“客戶點(diǎn)單”到深挖“客戶需求”的營(yíng)銷(xiāo)變革，陜汽正在努力引導(dǎo)市場(chǎng)從價(jià)格戰(zhàn)成為全生命周期解決方案的方向轉(zhuǎn)變。這預(yù)示著，未來(lái)陜汽的核心競(jìng)爭(zhēng)力將不再是單一的產(chǎn)品，而在于構(gòu)建并激活一個(gè)覆蓋“車(chē)、電、站、金融、保險(xiǎn)”的、開(kāi)放式的價(jià)值生態(tài)能力。
緊隨其后，東風(fēng)商用車(chē)在重慶展現(xiàn)了另外一種體系化的價(jià)值構(gòu)建哲學(xué)�？偨�(jīng)理劉利成錨定新能源、全球化、傳統(tǒng)能源品牌向上三大賽道，并設(shè)定了“十五五”期間份額超18%、海外占比大于30%的清晰目標(biāo)。支撐這一宏偉目標(biāo)的基石，是東風(fēng)商用車(chē)引以為豪的“模塊化全球平臺(tái)”。
作為旨在化解市場(chǎng)無(wú)限復(fù)雜性與企業(yè)有限資源之間矛盾的戰(zhàn)略架構(gòu)，平臺(tái)試圖用一套高度兼容的體系，同時(shí)應(yīng)對(duì)全球多元法規(guī)、四大技術(shù)路線和無(wú)數(shù)細(xì)分場(chǎng)景，雄心在于，通過(guò)架構(gòu)創(chuàng)新，在降低零件數(shù)量30%的同時(shí)，提升車(chē)型的衍生能力66%。這種“解耦”的思維，正是價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)升維的一種體現(xiàn)，它不再是追求單個(gè)部件的極致性價(jià)比，而是追求系統(tǒng)整體效率與靈活性的最優(yōu)。
例如，“龍擎3.0”動(dòng)力鏈，目前，東風(fēng)商用車(chē)開(kāi)發(fā)已完全基于行業(yè)首個(gè)大數(shù)據(jù)場(chǎng)景庫(kù)；再例如，針對(duì)如燃?xì)廛?chē)寒區(qū)結(jié)冰等具體痛點(diǎn)，東風(fēng)商用車(chē)通過(guò)“智能中冷旁通專(zhuān)利”等獨(dú)創(chuàng)的技術(shù)給予攻克。由此，東風(fēng)商用車(chē)的價(jià)值邏輯也顯得格外醒目：一切技術(shù)的進(jìn)步，必須轉(zhuǎn)化為客戶賬本上每年1.5萬(wàn)至2萬(wàn)元的可量化收益。
作為“國(guó)之長(zhǎng)子”，一汽解放在成都的敘事則更具生態(tài)格局。董事長(zhǎng)李勝將企業(yè)的角色重新定義為“產(chǎn)業(yè)鏈的組織者”與“生態(tài)搭建者”。事實(shí)上，2025年“先抑后揚(yáng)”的經(jīng)歷，本身就是一場(chǎng)關(guān)于“價(jià)值定力”的壓力測(cè)試。在上半年行業(yè)普遍承壓時(shí)，解放選擇堅(jiān)守“價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)”，拒絕將高端智能技術(shù)低價(jià)傾銷(xiāo)，這看似導(dǎo)致短期市場(chǎng)的波動(dòng)，但卻為解放下半年憑借質(zhì)量的紅利與健康的新能源增長(zhǎng)贏得了戰(zhàn)略空間。同時(shí)也表明，解放對(duì)價(jià)值的堅(jiān)守，可能會(huì)在短期內(nèi)表現(xiàn)為陣痛，但卻是長(zhǎng)期品牌與利潤(rùn)空間的保障。
本屆年會(huì)上，從以“以愛(ài)筑夢(mèng) 價(jià)值共贏”為主題的夢(mèng)想合伙人大會(huì)召開(kāi)，到“千億金融池”的發(fā)布，特別是“解放時(shí)代”合資公司創(chuàng)新的“鯨E租”商業(yè)模式，都清晰地表明，一汽解放的目光所及，遠(yuǎn)不止車(chē)輛的售價(jià)，而是車(chē)輛作為生產(chǎn)工具的全生命周期運(yùn)營(yíng)效率、保值能力與殘值管理。
在濟(jì)南，連續(xù)四年位居行業(yè)第一的中國(guó)重汽，同樣展示了價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)中最具穿透力的一面：基于全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的極致效率與成本控制能力。無(wú)論是董事長(zhǎng)劉正濤，還是總經(jīng)理劉偉，都反復(fù)強(qiáng)調(diào)“全生命周期最低成本”不是營(yíng)銷(xiāo)話術(shù)，而是根植于山東重工集團(tuán)內(nèi)部強(qiáng)大縱向一體化能力的自然結(jié)果。
從發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱到車(chē)橋，關(guān)鍵總成的自主可控，使得技術(shù)匹配、質(zhì)量管控與成本優(yōu)化能在同一體系內(nèi)實(shí)現(xiàn)深度協(xié)同，將研發(fā)、生產(chǎn)與市場(chǎng)需求緊密銜接。財(cái)務(wù)總監(jiān)李霞所闡釋的以財(cái)務(wù)指標(biāo)引領(lǐng)全鏈條的運(yùn)營(yíng)體系，則確保企業(yè)增長(zhǎng)的每一步都建立在健康的盈利基礎(chǔ)之上。因此，中國(guó)重汽的價(jià)值主張帶有鮮明的“鏈?zhǔn)?rdquo;特征：它通過(guò)技術(shù)、管理、規(guī)模與協(xié)同形成的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)，在保障產(chǎn)品可靠性的前提下，將客戶的綜合使用成本推向了行業(yè)標(biāo)桿水平。
最后登場(chǎng)的福田汽車(chē)，在北京以“爭(zhēng)創(chuàng)世界一流”為號(hào)，展現(xiàn)了面向未來(lái)全力沖刺的銳氣。“全面新能源化、智能化、國(guó)際化”的戰(zhàn)略，就是一次清晰的賽道切換宣言。福田的價(jià)值構(gòu)建，高度依賴于技術(shù)上的垂直整合與平臺(tái)化突破。全新發(fā)布的卡文BEACON，正向研發(fā)的“可電可氫”智能重卡專(zhuān)屬平臺(tái)，不僅是一款產(chǎn)品，更是福田技術(shù)實(shí)力的具象化。無(wú)論是風(fēng)阻系數(shù)低至0.28的突破，還是歐曼銀河超級(jí)混動(dòng)3.0平臺(tái)、啟明星純電專(zhuān)屬平臺(tái)，都貫徹了核心三電深度自研或一體化集成的思路�？v向一體化的技術(shù)布局，旨在從根本上掌控定義產(chǎn)品性能、成本與迭代節(jié)奏的主動(dòng)權(quán)。而2026年新能源與出口“雙二十萬(wàn)”的宏偉目標(biāo)，就是試圖以領(lǐng)先的技術(shù)平臺(tái)為引擎，驅(qū)動(dòng)規(guī)模擴(kuò)張的實(shí)現(xiàn)路徑。
綜觀五巨頭的戰(zhàn)略藍(lán)圖，一幅清晰的行業(yè)演進(jìn)圖景已經(jīng)展開(kāi)。從增量擴(kuò)張到存量更新，從個(gè)體客戶到組織客戶，從購(gòu)買(mǎi)工具到購(gòu)買(mǎi)“可靠運(yùn)力”，單純的降價(jià)已無(wú)法緩解客戶深層次的盈利焦慮。競(jìng)爭(zhēng)的核心，已經(jīng)從基于一次性產(chǎn)品交易的“零和博弈”，升維為基于全生命周期服務(wù)與解決方案的“共生共贏”。價(jià)格是鋒利的刀刃，卻也飲鴆止渴。而涵蓋出勤率、能耗、殘值、服務(wù)響應(yīng)與數(shù)據(jù)賦能的綜合價(jià)值，才是維系企業(yè)與客戶之間長(zhǎng)期信任的堅(jiān)韌紐帶。
通過(guò)不同方式的表態(tài)拒絕內(nèi)卷，事實(shí)上也意味著中國(guó)商用車(chē)企業(yè)的更加自信與成熟。它們不再僅沉迷于市場(chǎng)份額的橫向爭(zhēng)奪，而是致力于價(jià)值鏈的縱向深耕與生態(tài)的橫向拓展。從開(kāi)放協(xié)同到平臺(tái)解耦；從生態(tài)重構(gòu)、鏈?zhǔn)叫实郊夹g(shù)縱深，五巨頭正以自身的核心稟賦為支點(diǎn)，撬動(dòng)更為廣闊的價(jià)值版圖。這條價(jià)值攀登的跋涉，最終也將決定誰(shuí)能在未來(lái)的全球商用車(chē)產(chǎn)業(yè)版圖中，成為真正的引領(lǐng)者。
